El uso de la innovación para crear nuevos productos, servicios y modelos de negocios aún está en pañales para muchas empresas B2B. De aquellas empresas que tienen un enfoque establecido para la innovación, muchas se basan en un proceso interno contenido en el entorno de la empresa.
La innovación cerrada o interna implica un equipo interno de I+D como fuente principal de invenciones. Es el enfoque de innovación más antiguo y establecido que existe, y estas empresas tienden a gastar todo su presupuesto de innovación en investigación interna y desarrollo de productos. Gestionan sus propios proyectos desde el conocimiento hasta la implementación.
Hoy en día, cada vez más gerentes de innovación B2B utilizan la innovación abierta para ayudar a alcanzar objetivos establecidos en función de una variedad de criterios. La innovación abierta expande el proceso más allá de los límites de la empresa para incluir clientes, proveedores, expertos, socios comerciales y académicos para aumentar los conocimientos y la comprensión, las perspectivas y la creatividad; en última instancia, ofrece nuevas ideas, tecnologías, procesos y modelos comerciales nuevos que informan nuevos innovaciones
La innovación abierta proporciona muchos recursos ricos para aprovechar para un proceso de desarrollo más productivo. En el marco de la innovación abierta, existen subconjuntos de enfoques utilizados en función de una serie de criterios diferentes, como: objetivos del proyecto, industria/sector, cultura, cronograma del proyecto, presupuesto y resultados anticipados.
Aquí hay cuatro métodos de innovación abierta que todos los gerentes de innovación B2B deberían considerar:
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1. Innovación mutua.
Este enfoque reúne a dos partes distintas normalmente dentro de la misma industria o cadena de suministro donde ambas entidades tienen un objetivo compartido y ambas se beneficiarán del resultado final. Un ejemplo de innovación mutua es cuando un fabricante y un distribuidor colaboran para crear detalles para un nuevo programa de incentivos de ventas para distribuidores, un plan de mejora de procesos o para desarrollar formas en que ambas partes puedan servirse mejor entre sí.
La innovación mutua funciona mejor cuando se asigna un líder de cada empresa participante para codirigir y supervisar el esfuerzo. Cada uno puede asumir tareas específicas o delegar responsabilidades a otros miembros del equipo después del taller para que la iniciativa siga avanzando. En muchos casos, estos programas pueden no resolverse en un solo taller; en cambio, se programan sesiones de talleres mensuales o trimestrales, e incluso se pueden llevar a cabo en diferentes regiones geográficas para obtener aportes adicionales de otras partes. Este enfoque no necesita conducir a una asociación formal entre las partes colaboradoras; más bien, cada grupo puede beneficiarse de los conocimientos, la dirección o las ideas a su manera.
2. Innovación entre industrias.
Esta metodología se utiliza para inspirarse más allá de su propia industria, vertical, categoría o área de especialización, esencialmente obteniendo nuevas innovaciones de soluciones existentes en otras empresas o industrias. Aprovechando enfoques análogos y experiencia multifuncional, la innovación entre industrias puede inspirar cualquier cosa, desde productos y servicios hasta procesos y modelos comerciales, incluso la cultura y el liderazgo de la empresa.
Snap-on Inc., un fabricante líder de herramientas, utilizó la innovación entre industrias para llegar mejor a los jóvenes técnicos automotrices que no usaban equipo de seguridad porque los técnicos sentían que los productos no estaban de moda. Aprovechando estos conocimientos, la próxima generación de equipos de seguridad de Snap-on tomó prestados diseños y materiales del sector de los deportes extremos para fabricar una línea completa de guantes, protección para los ojos, respiradores y protectores de rodilla inspirados en el motocross. La marca creó una nueva categoría de productos de equipos de seguridad extrema y se convirtió en un actor relevante en este campo.
Cuando las empresas crean talleres intersectoriales, incluidos equipos de proyectos multidisciplinarios, los estímulos de diferentes sectores ayudan a los equipos a ampliar sus perspectivas. La innovación entre industrias aumenta la velocidad de comercialización, ya que los conceptos han sido probados por otras empresas y solo necesitan adaptarse a la nueva empresa y sector, minimizando el riesgo y aumentando el éxito potencial.
3. Usuario principal Innovación
Esta metodología es similar a la innovación entre industrias en el sentido de que se pueden innovar nuevos productos y servicios mediante la identificación de tendencias, comportamientos y ocasiones de uso en categorías análogas. ¿La diferencia clave? Con este enfoque, los innovadores buscan usuarios líderes: individuos o empresas que emplean productos, servicios o experiencias similares en diferentes industrias, a veces en situaciones extremas, que ayudarán a definir el futuro de un nuevo producto, servicio o técnica.
Un ejemplo de innovación de usuario principal podría ser un fabricante de vehículos eléctricos que podría ser un usuario principal de una empresa de baterías. Otro ejemplo podría ser un profesional de servicios médicos de emergencia que sea el usuario principal de nuevos productos o procedimientos de triaje.
A través de entrevistas, investigación observacional en contexto e inclusión de la participación de usuarios líderes en talleres, los innovadores pueden descubrir las necesidades no satisfechas y no articuladas de los usuarios. Los innovadores pueden comprender mejor cómo mejorar o adaptar el producto o servicio para diferentes usos y aplicaciones.
4. Concursos de incubación de ideas
La innovación está impulsada por tener una multitud de ideas relevantes. Los empleados, los clientes e incluso los proveedores son algunas de las fuentes más importantes de nuevas ideas. Para aprovechar este potencial creativo, es necesaria una cultura positiva en torno a la innovación.
La creación de un concurso de incubación de ideas ayuda a apoyar este tipo de cultura, ya que perpetúa la comunicación y la interacción, y fomenta la competencia creativa amistosa que puede generar un mayor éxito en la innovación. Agregar un componente de gamificación con una recompensa para el ganador al final del concurso agrega otro nivel de interactividad y diversión. Los concursos son una forma efectiva de continuar llenando la tubería de innovación con ideas y conceptos reales y relevantes.
Los gerentes de innovación requieren una cartera más amplia de técnicas y procesos para satisfacer las demandas de nuestro panorama empresarial en constante cambio y, en última instancia, para ofrecer soluciones de innovación más perspicaces y relevantes.
Cada uno de los procesos anteriores es distinto y se puede utilizar para abordar diferentes objetivos, pero no son mutuamente excluyentes. Hay oportunidades para combinar estas técnicas para optimizar la producción. La mayor oportunidad para los gerentes de innovación radica en aprovechar diferentes metodologías, incluso utilizando varios procesos, para obtener resultados frescos, dinámicos y relevantes.
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Sobre el Autor:
John Edelmann – Director Ejecutivo de Innovación

John es el Director Ejecutivo de Innovación y Desarrollo de Clientes en Garralva B2B Marketing. Su experiencia en la industria es profunda y variada. Antes de unirse a Garralva B2B, John operó su propia agencia de marketing estratégico durante 14 años, que se enfocaba en innovar y renovar nuevas marcas, productos y servicios.
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